La Planificación Estratégica

En los tiempos que corren, ya lo dijimos, la competencia es sumamente dura. Dureza expresada en que únicamente pueden supervivir los excelentes, los mejores, aquéllos que muestran calidad en todos los ámbitos de su funcionamiento. Para encarar esta enorme y novísima responsabilidad, la conducción de las empresas debe ser sumamente calificada, es decir, debe responder a los principios de una planificación conducida con una eficiencia particularmente elevada; en otras palabras, debe imperar una planificación (o planeación) de carácter o naturaleza estratégica. Esto implica que la gerencia no solamente debe enfocar su interés en los aspectos normativos, organizacionales o sicosociales de la gestión, sino también y funda-mentalmente, en las cuestiones tocantes a la guía estratégica de las unidades económicas.

Dicho de otra manera: la gerencia dirige a un conjunto de personas organizadas, las que constituyen un ambiente al que denominamos interno. Este ambiente interno se relaciona con la sociedad, que constituye lo que se conoce como el medio ambiente externo. En estas condiciones, a la forma de comportamiento de la empresa, tanto en su desenvolvimiento interno como en su interacción en el medio ambiente externo, se le denomina estrategia de la empresa.
Desde un punto de vista formal, para que exista una estrategia bien definida es preciso que hayan tres elementos fundamentales, que son:

1. Especificación de los objetivos y metas.
2. Ordenamiento de las acciones para alcanzar los objetivos y metas trazadas.
3. Determinación de los recursos o medios para llevar a cabo las acciones consideradas.

a) Metas y Objetivos Estratégicos

Es obvio que toda empresa tiene siempre objetivos, sean estos implícitos o explícitos; es decir, sea que ellos existan de hecho o que hayan sido formulados a través de su racionalización completa y especificada. Esto viene a cuento porque es prácticamente inima-ginable que se constituya una unidad empresarial sin que de por medio haya algún propósito, alguna intención, algún objetivo (o varios, simultáneamente). Puede ser tal objetivo (u objetivos) bueno (s), defec-tuoso (s) o excelente (s), en fin, puede ser que sea (n) bien definido (s) o no. Sea cual sea la situación en este aspecto, el hecho es que siempre hay objetivo (s) en la vida de una empresa; en este contexto, al estratega le corresponde explicar tal (es) objetivo (s), haciéndolos coherentes, lógicos y alcanzables.

En términos generales, los objetivos de una empresa son los propósitos, fijados por sus propietarios o por la gerencia. Estos objetivos, pueden ser de carácter genérico (o general) los que se complementan con otros de carácter particular.
Los objetivos generales, correspondientes a la época moderna, son:

- El logro de la superviviencia;
- El crecimiento, consolidación o desarrollo; y,
- La obtención de utilidades.

A éstos, pueden agregarse otros más, tales como:

- La consolidación en el mercado;
- El mejoramiento de la situación de sus trabajadores; etc.

Los objetivos particulares, se derivan de los deseos, propósitos o aspiraciones de la gerencia o de sus propietarios.

Es bueno apuntar que, de conformidad con la teoría económica clásica, la empresa tenía como objetivo central la "maximización de sus utilidades". Este objetivo que, exteriormente es lógico, podía ser aceptado más o menos con complacencia cuando las economías del período anterior iban en constante crecimiento (en el largo plazo) y cuando las economías de escala operaban a plenitud (y que su crecimiento constante iba bajando sus costos fijos y, por tanto, podía contar o aspirar a las "ganancias máximas"), pero si la economía se complica, es posible identificar varios objetivos simultáneos de la empresa, tales como la búsqueda de:

1. La utilidades,
2. La participación en el mercado,
3. La prestación de servicios,
4. La calidad, etc.

O sea que la cuestión no es tan simple como lo pretendía en el pasado la economía clásica.
En la década de los años 60s, el pensamiento de los más grandes y esclarecidos economistas y tratadistas plantean que los objetivos empresariales no pueden dejar de adecuarse a los intereses de los públicos que tienen que ver con ella, de modo que hay objetivos que corresponden a los propietarios, en tanto que también los hay aquéllos que responden a lo que esperan de ella sus gerentes y sus trabajadores, así como hay aspiraciones   (y muy importantes)   de los usuarios o demandantes sociales. Así las cosas, los objetivos de la empresa se definen en consideración del poder relativo que cada uno de estos públicos tiene; tal poder relativo no es fijo sino cambiante. Planteada de esta manera la cuestión, era claro que el planteo de la teoría económica clásica respecto de este tema ya no tenía ningún sustento real ni principista, a pesar de lo cual, las cosas iban a llevar más allá todavía este asunto del comportamiento de las unidades económico-productivas.

Eso ocurrió, verbigracia, cuando la evolución de la economía condujo a una exacerbación enormemente grande de la competencia, a punto tal, que los objetivos se llegan a concentrar en tres, que hoy son los que presiden el gobierno de las empresas; dichos objetivos son:

1. La supervivencia.
2. La consolidación, el reforzamiento o el crecimiento.
3. La utilidad.

Una nota adicional sobre las metas: si los objetivos son los propósitos mismos del funcionamiento de las empresas, las metas vienen a ser: (1) sea la cuantificación de tales objetivos, en el tiempo; o, (2) sea la descripción pormenorizada de los mismos, también fijados en el tiempo. Dicha cuantificación o descripción pormenorizada encua-drada en períodos o en una sucesión de momentos, deben ser definidos por la gerencia, aunque con la idea de ir haciendo las correcciones que la evolución de la economía en general vayan aconsejando o imponiendo. Así, con este criterio, es que la planificación estratégica deviene en sumamente dinámica, fuera de todo principio rígido e inamovible. Por lo demás, este dinamismo corresponde a la gran movilidad de los tiempos en que estamos viviendo, caracterizados por cambios profundos e ininterrumpidos.

B) Los Objetivos Sustantivos Empresariales

Las condiciones en que se desenvuelven las empresas han cambiado radicalmente en las últimas décadas y, como consecuencia de esto, los propios objetivos de su existencia han ido sustituyéndose en forma radical, tanto, que si debiéramos hacer una generalización muy gruesa diríamos que: 

- Hacia las décadas 50s y 60s las utilidades eran el objetivo más relevante de las empresas.
- Hacia las décadas 60s y 70s el objetivo más relevante de las mismas pasó a ser su crecimiento.
- Desde mediados de la década de los 70s el objetivo más relevante de las empresas ha pasado a ser su propia super-vivencia.

Esto último no quiere decir que los propietarios de las empresas, o la gerencia, hayan dejado de lado la búsqueda de las máximas utilidades, sino que en los tiempos que corren las restricciones impuestas por las condiciones de la vida económica exigen que tal búsqueda se prorrogue, de modo que la secuencia temporal de los objetivos de las empresas, con sus elementos complementarios, se plantean así: 

Primero.- El imperativo de estos tiempos consiste en sobrevivir, debido a que la competencia se ha tornado sumamente dura. En este contexto, las utilidades se reducen a los niveles mínimos, con el propósito central orientado a la sola sobrevivencia.
Segundo.- La sobrevivencia supone, asimismo, afirmarse en el mercado (sin lo que no estaría asegurada la supervivencia posterior), esto implica que el siguiente objetivo de las empresas es el reforzamiento o el crecimiento empresarial.
Tercero.- Tras la propia vida empresarial se hallan las utilidades, cuya proporcionalidad va adecuándose a las condiciones de los tiempos, con la idea que ella dependerá del éxito que se tenga, en primer lugar, en la supervivencia, y en segundo lugar, en el reforzamiento, la consolidación o el crecimiento empresarial.

Así tenemos que la política empresarial del presente se define en el marco de los tres objetivos ya señalados: supervivencia, consolidación (reforzamiento o crecimiento) y utilidad. De hecho, el manejo correlativo de estos tres objetivos constituyen la esencia de la estrategia empresarial.

c) Elementos de la Supervivencia

Dijimos que, en el presente, la competencia se ha endurecido tan grandemente que ha puesto a casi todo el mundo empresarial ante la perentoria lucha por la supervivencia, la que es encarada a través de seis conjuntos de procedimientos, que son los siguientes:

- La diversificación.
- La adecuación a un mercado siempre cambiante.
- La innovación continuada.
- El capital buscado con suma fineza y cálculo.
- El personal es tratado de modo que se pueda lograr su adhesión además de incentivar un afán de perfeccionamiento continuado.

d) Las Estrategias para la Supervivencia

¿Cómo conducir los elementos de la supervivencia, antes señalados? Pues, a través de las estrategias apropiadas. Tales estrategias pueden clasificarse en estas tres modalidades:

Primero.- Estrategia de Refuerzo, por medio de la mejora del producto, la fijación de un nicho de mercado, la innovación tecnológica ininterrumpida, el mejoramiento de la competencia, el afinamiento financiero, y el perfeccionamiento de las relaciones laborales.
Segundo.- Estrategia de Redespliegue, a través de la diferenciación del producto (o perfeccionamiento tecnológico) la búsqueda de nuevos mercados, la fusión o el traspaso.
Tercero.- Estrategia de Refugio Político, por medio de la búsqueda de un paraguas de origen político y de poder.

La revisión del modo en que hoy se diseña la planificación o el planeamiento estratégico empresarial, que aquí hemos pergeñado en forma tan esquemática, nos dice definitiva y claramente que la manera y forma en que ahora se conduce la vida y el desarrollo empresarial no se parece ni siquiera en la forma (y mucho menos en el fondo) a la que era propia del pasado. Esa diferencia se explica por una causa sustantiva, que es simple y que llanamente está: la era actual impone nuevas conductas y comportamientos de toda la población, empezando por las que corresponden a las empresas.